优化方案
时间：2020-07-08 17:22:00 来源：雾女风情文摘 本文已影响 人 
优化方案
文档说明：
现有内容的出具是站在长沙 XX 厂的角度考虑，如果从白沙集团角度出发，必须先要明确长沙 XX 厂的定位才能进一步做机构的调整。
组织机构调整的基本原则
1、增值的原则：将企业的各项活动按照其对企业效益的贡献大小区分为增值和非增值两类，增值活动又可以区分其大小，强化增值活动，减少
非增值活动。
2、整合的原则：将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，使其更好地发挥其应有作用。
3、优化的原则：从职能管理面向流程管理、整体流程最优、组织结构扁平化。
组织机构调整方案：
COO 常务副厂长 CEO 厂长兼党委书记 副书记 人资 政工 工会
纪委书记
副总工程师
机修 动力
总调度长 经营副厂长
销售 企管
厂办
CTO 科研
质检
技术副厂长 CFO
副厂长 原烟
物资
工程
战略规划室
稽核
审计
纪委
厂长助理 品牌办
财务
生产 车间
后勤
标示说明：
市场
文宣嘉莎公司 品质 生 产管 理部
总 师办 设 备管 理部
1、 ：原有部门，并保持基本职能不变
2、 ：新增加部门
3、 ：原有部门但涉及职能调整
4、 ：原有部门取消成立新部门
方案说明：
一、调整及整合 1、品牌办的设置：两种方案 方案一：将品牌经理由市场部划分到品牌办，改名为品牌管理办。
方案二：厂长担任技术中心主任，下设市场和研发两个副主任，将品牌办和市场部整合，调整为市场研究部、市场策划部、国际拓展部，直接隶属市场副主任管理。
2、信息：整合信息和信息技术 整合除市场以外的信息职能，将其划分到战略规划室。
3、政工线：取消文宣，将其职能整合到市场部、政工部及白沙文化传播公司。
① 将文宣部的 CI、报纸职能划分到市场部。
② 将文宣的团委、政研室划分到政工部。
③ 将文宣的电视划分到白沙文化传播公司。
④ 将文宣的白沙网站划分到战略室的信息中心。
4、财务：财务部与原烟、物资、工程、基建四大部门的关系有两种设计：
①将上述四大部门的财务职能统一归口到财务部。
②保留上述四大部门的财务职能，但将其财务人员归口到财务部管理。（工资、奖金、业绩评价等）
两种设计的优劣势：
设计①的优点：能更好地行使财务监督职能。
缺点：要实现财务强势管理，对业务的支撑相对显得单薄。
设计②的优缺点刚好与设计①相反。
5、稽核：将审计和纪检的职能整合，形成一个部门。稽核部的主要职责：
① 对经济业务的事前、事中、事后的独立审计。
② 对经济业务运作流程的审计。
③ 对工作作风的审计。
6、生产线：三种设计 ① 一、五车间整合成一个制丝车间，二、六车间整合成一个卷包车间。
② 将一、二车间整合成生产一部，五、六车间整合成生产二部。
③ 将生产部和品质部合并成生产管理部。
7、外包及剥离：后勤辅助职能 ① 将养殖场、生活部、各类门卫、经济民警、清洁工、绿化、基建维修、保养人员外包给嘉沙公司。
② 将生产车间的大修职能整合到机修车间，剥离形成实体。
8、工程线：成立总师办、设备管理部、取消基建部。
① 将原工程与基建的规划、设计、预算职能整合成总师办； ② 原工程部更名为设备管理部。
9、物资采购：将采购职能细分为供应商管理、计划制订、价格、采购、质量检验、仓储与配送。
① 将供应商管理及价格管理划分到稽核部 ② 将采购计划制订划分到企管部。
③ 将质量检验划分到质检站。
④ 对采购职能的设置有两种：一是对全厂的采购整合到采购中心，二是维持现状。
⑤ 将仓储和配送外包给万沙。
二、强化：直接增值点和间接增值点 ① 强化与完善研发、市场营销、财务管理三大直接增值点的全方位管理、实现重点资源的 倾斜（人力资源、激励及培训资源等）、提高其定位。
② 将战略管理、品牌管理、人力资源管理、信息管理、企业文化、知识管理等间接增值点转向专业化管理格局。
目标流程框架总图：
企业战略规划/综合计划/品牌规划财务管理/人力资源管理/全面质量管理/知识管理/产品数据管理绩效监控体系IT系统支撑（ERP/CRM/SCM/CAD/CAM/CAPP）客户供应商生产计划编制原辅料采购采购接收生产作业库存调拨 销售发运物料内部配送潜在客户与销售机会管理销售签定与衔接市场分析与销售预测售后服务品牌规划市场调研构思处理试销上市推广评估调整概念论证试制调整营销策划技术设计
目标流程简要说明：
《一》品牌、研发、市场联动流程说明 从流程上保证了战略、品牌、市场、技术、财务的联动，体现了品牌至上的经营理念。
使我厂从原来的以技术为导向的生产经营模式，转变为以市场、品牌为导向的生产经营模式。
建立了明确、统一的品牌运作模式，解决了品牌经理定位不清的问题。
体现了严密的事前计划、事中控制与调整、事后评估。
一、品牌规划流程 1. 品牌规划从无到有，形成了年度的单品牌规划以及各品牌的整合方案，并在年度综合计划中体现。
2. 品牌规划是在通过市场调研、财务预算的基础上，考虑了销区的需要制订出来的。同时，通过年度综合计划来指导具体的市场销售工作。从源头上实现了品牌的主导作用。
二、市场调研流程 1. 完善了市场调研的流程，为有关科研方面以及战略方面的调研工作提供了组织保证。
2. 减少了调研报告层层审批的环节，缩短了不必要的处理时间，提高了效率。
3. 通过调研库的建立，实现调研信息的共享。
三、概念处理流程 1. 明确了概念处理的归口管理。
2. 从流程解决了市场与科研相对脱节的矛盾，真正体现了以消费者需求为导向的原则。
3. 实现了概念形成、处理、反馈的 IT 支撑，便于企业开展知识管理工作。
四、概念论证流程 1. 明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念的论证。
2. 解决了新品牌开发过程中科研所、品牌办、市场部、销售部分头工作，无总体协调的问题。
3. 实现概念论证专家参与决策。
4. 通过概念论证提出的设计实施方案，为产品的设计开发提出了明确的技术要求。明确了品牌经理对后续工作的全程组织、监控职责。
五、配方、工艺设计及评审流程 1. 从设计输入方面改变了原来存在的问题，一切设计以经过专家论证的设计实施方案为目标。
六、包装设计评审流程 1. 改变了原包装设计由两个部门设计的问题，明确品牌办的包装设计职责。
七、综合小、中试和评审流程 2. 明确了产品设计必须经过综合小试和中试。
3. 确定了品牌经理在试制过程中的组织协调作职责。
4. 加强了有关财务、生产组织等方面的评审工作。
八、营销策划和评审流程 5. 明确了将新品牌的营销策划工作提前到产品投放市场之前。
6. 确定了品牌经理组织制定营销策划方案的职责。
7. 从企业全局高度，整合了各品牌的营销方案，解决了各品牌单兵作战的问题。
8. 在品牌策划中，进行了分品牌的成本效益预算， 9. 由于销售部门参与了策划方案的评审，解决了方案可操作性不强，营销方案不全面的问题。
九、试销流程
10. 明确规定了新产品正式投产前必须经过试销。
11. 实现了对新产品对目标市场的测试与信息收集处理，了解原设计方案与目标消费群体期望之间的差距。
12. 实现了品牌经理对试销工作的全过程管理，保证今后品牌的营销工作的顺利开展。
十、运作评估调整流程 13. 增加了从概念处理到试销各阶段的评估调整工作，以便及时调整前期的营销策划方案，并解决原来产品设计定型后频繁进行设计调整的问题。
14. 明确了新品牌试销工作后的专家评审环节。
15. 增加了财务对新品牌的成本效益核算工作。
16. 为对新品牌开发的前期工作进行绩效评价提供了依据。
十一、销售需求计划确定流程 17. 确定了品牌经理对销售计划的指导与纠偏作用。
18. 销售计划对生产指导的准确性提高。
十二、策划方案执行管理流程
19. 明确了方案制定、执行与评估的分工。
20. 体现了品牌经理对方案执行全过程的监控职责。
21. 增加了对方案执行的成本效益分析。
十三、执行评估与调整流程 22. 品牌经理对品牌生命周期全过程的监控。
23. 赋与品牌经理在一定范围内的决策权力，改变了事无巨细都要领导审批的现状。
《二》产供销整体流程说明: 1、 产供销运作流程与品牌-市场-科研运作流程相互支撑。
2、 产供销运作流程为长沙 XX 业务运营的的关键作业流程，后期的 ERP 实施主要根据产供销运作目标流程来进行配套实施。
一、潜在客户与销售机会管理：通过市场营销手段与客户沟通，对潜在客户分析，销售线索评估，培育潜在客户，发现销售机会。
二、市场分析及销售预测流程：通过动态市场信息收集与销售状况分析，结合销售机会的信息，对于销售进行预测，并信息汇总与综合分析。
三、销售合同签订流程：在市场预测的基础上，与代理商确定销售意向，并在中国烟草交易中心签订合同。
四、销售订单签订流程：根据年度销售计划制订月度销售计划，月度销售计划指导下分解合同，通过 ATP 查询与客户对订单进行衔接，并根据综合情况确定定单。为生产组织、采购提供准确的基础信息。
五、生产计划编制流程：通过 MRP-Ⅱ的科学运算，最优匹配企业的内部资源，并分别下达请购单、生产作业计划。
六、采购计划与请购流程：仓库管理员运行库存补货计划，采购计划员引入上一流程的请购单或手工申报物资采购计划，创建请购单，在供应商目录中，协调供应商的供货能力后，领导审核后分配请购单。
七、采购询价及报价处理流程：采购员查询系统的采购任务，长期供货的大路采购和省公司专卖材料直接下定单，其他与系统中合格供应商进行询价，报价，还盘，比价。
八、采购订单确认流程：由上流程确定的价格，确定供应商，并提交采购订单由审计部进行审核。
九、采购到料接收、检验入库流程：仓库管理员根据送货单查找相应采购订单，填验收单送检，由原料检验员检验后确认入库处理，或让步接收，退货，并由财务做应付。
十、原烟采购计划编制流程：原烟的计划在企业规划和品牌规划的指导下，由企管部、科研所、原烟部在资金预算的前提下协同制定原烟需求计划，交主管厂长审核。
十一、原烟采购计划分解流程：原烟计划员根据根据国家局、省局调整计划和资金预算分解计划，业务员与烟叶供应商衔接，确定采购合同。
十二、原烟采购合同签订流程：经原烟部、厂领导、审计部审核的合同，分解单份合同打印数据，制作打印单，在中国烟草交易中心签订后，由合同管理员录入系统。
十三、原烟采购合同执行流程：片区业务主办、片区经理查询合同，制订月度调拨执行计划，由计划员汇总计划，生成原烟调拨计划单。
十四、原烟入库管理流程：业务员、收货员、三级站三级检验后，仓库管理员确认入库。
十五、原烟再加工管理流程：由仓库主任确认是否要再加工，加工需制订外协加工计划，调度员统一制订调运计划，外协加工后保管员查询调拨单，确认匹配的办理入库。
十六、采购预付款流程：业务经理审批预付，由应付会计建立预付款发票，实施预付。
十七、采购付款流程：供应商提交增值税发票，财务应付岗位对发票、订单进行匹配，审核，业务员提交付款申请，财务扣除预付，进行付款，录入付款并核销。
十八、原辅料配送流程：车间调度员查询由“计划工作台”下达的车间作业计划或手工建立派工单，进行详细生产计划排程，派工单下达。原烟需经过科研所配方员的原烟检验，辅料由仓库配送、进行发料处理。
十九、车间作业管理流程：车间生产岗位通过系统查看派工单，并按派工单生产，车间工序检验员对需要检验工序进行检验，再进行工序移动。
二十、成品烟入库流程：成品库管理员清点成品烟，确认接受数量，做完工入库处理 二十一、销售发运流程：计划调拨员查询订单计划发货时间、执行情况，生成发货计划，成品库管理员发货确认，打印装箱单，运输计划员确定运输方式。
二十二、销售收款流程：财务应收岗位将发票与贷项导入应收系统，形成应收，或手工录入发票，经审核，开增值税发票，做账龄分析，发催款单。
二十三、售后服务流程：客户服务代表通过 CRM 获取客户反馈信息和手工记录客户反馈信息，对咨询问题进行自动或人工答复或对退换货要求进行订单查询。客户服务技术岗负责退换货处理技术鉴定。客户服务岗、服务质量检验岗、生产部门对产品检测，与客户交接，并对于售后服务情况分析与统计。
《三》财务体系整体运作说明 1、 财务体系贯穿企业的整个生产经营过程，以资金流为核心，以提高效益为目标。
2、 财务体系不仅包括财务本身的预算、核算、分析流程；还与品牌运作流程、产供销业务流程紧密衔接，以实现财务业务一体化为目标，加强财务监控，防范财务风险。
3、 以财务制度、财务绩效考核、IT 等方式支撑、促使财务体系的正常运作。
一、资金预算流程：根据企业发展规划、销售预测、部门资金需求，确定合理资金需求量，防止现金流量风险。
二、效益预算流程：根据市场分析与销售预测流程提供的销售预测进行销售收入、税金预算，根据定额库、价格库、标准成本库、资金预算等进行成本费用预算，根据各子公司的效益预算进行投资收益预算，形成企业整体效益预算报告。给企业决策者提供决策参考。
三、总帐管理流程：对财务会计信息进行基础处理，从而形成会计报告的流程。目的在于归集财务信息，反映财务经营状况。
四、固定资产管理流程：以流程规范固定资产的管理，提高资产的使用率，防止资产流失。
五、费用管理流程：通过费用预算、费用监控、费用核算和分析，实现对费用进行有效控制。
六、资金管理流程：以流程规范资金的运作，使资金得到合理有效运用，提高资金使用效率。
七、预付款管理流程：规范预付款申报、审批流程，防止呆帐发生、资金流失的风险。
八、财务例行分析流程：通过与财务预算、核算的连动，以科学的财务分析模型加强对生产经营的反映力度，从而达到改进的目的，充分发挥财务分析对企业经营决策的支撑作用。
九、投资分析流程：根据集团发展战略，寻找企业新的经济增长点，防范投资风险，提高投资回报率。
十、业务、财务流程的结合：借助 IT 手段，实现财务、业务一体化，在主营业务流程中设立财务监控点，规避财务风险，最终实现物流、资金流、信息流相统一；保证财务与业务的信息沟通从多口径、多体系转向一个口径、一个体系；使财务核算跟踪到经营每一笔明细业务成为可能，最终使企业成为精细型企业。
